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云顶娱乐1.6.0,天猫总裁靖捷:天猫架构整合 平台运营规则要重构
作者:匿名 浏览:239 时间:2020-01-11 16:14:13

云顶娱乐1.6.0,天猫总裁靖捷:天猫架构整合   平台运营规则要重构

云顶娱乐1.6.0,■撰文 | 安凌飞 编辑 | 颜菊阳

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3月4日,第四届天猫金妆奖在上海举办。去年12月底履新的天猫总裁靖捷首次亮相天猫活动。

按照阿里巴巴集团ceo张勇的定调,2018年阿里新零售将进入全新阶段,天猫要做的是重构新世界。“2018年天猫不再是传统意义上的电商平台,而将成为阿里新零售基础设施的基座。”

在阿里线下零售投资四面开花、盒马鲜生舍命狂奔的新零售元年后,天猫诞生以来的第四任总裁(此前三任为张勇、王煜磊、张建锋)将如何领帅阿里内部这支新零售“主力军”,完成“长征路”上的关键一役?不再定位做传统意义的电商平台的天猫的运营方式到底如何突破应变?

靖捷亦是阿里“五新执行委员会”成员之一。

在包括《商业观察家》在内的天猫金妆奖媒体群访中,靖捷作了部分回答。

(以下为靖捷第一人称方式表述)

2018年天猫最重要的调整,是我们更加彻底地围绕“客户第一”的逻辑进行组织架构调整。

天猫作为新零售的主力军,在整个阿里集团的支持之下,有三方面重大的变化:

第一、原来云零售的事业部现在和天猫合体,成为天猫新零售平台事业部,跟原有天猫整个行业全面融合。

为什么?天猫全面转型,新的天猫已经不再是线上的概念,而是面向品牌商家线上线下的运营组织,能够提供全面的商业解决方案。

未来天猫行业的“小二”去面对品牌商家客户,他们沟通的内容会发生实质的变化,即天猫提供给一家企业的只有一套解决方案,这家企业的产品创新、品牌建设、渠道管理、供应链运营、消费者运营等都会是联合商业计划的一部分。这是最大的变化。

第二、原有品牌商家非常熟悉的部门,营销平台事业部所有的产品,无论是面向品牌建立的产品,还是更加有效地提高销售的营销产品,都会全面结合新零售,跟线下所有的场发生更有效的联动。大家可能会在不同线下的卖场看到天猫各种ip的营销产品。这是另外一个重大的变化。

第三、商家运营中心全面升级。

新零售之下,天猫提供给商家的价值是要面向商家的服务全面升级。我们要重新去看,哪些是让商家的价值和体验没有淋漓尽致体现出来的规则,简化大量的、已经不再是符合新零售时代的商家规则,重新思考当线上线下融通之后,如何让商家更简单地跟天猫合作、更高效管理消费者数据,更简单快速地在天猫环境下打造新产品,这些都需要对于原有的平台运营各种规则进行重构,对面向商家的赋能机制进行重构,形成在天猫平台运营的新的规则体系和能力体系。也包括激励机制的重构,能够让商家带给消费者更好升级的商品和服务体验的商家会被更有效的激励。比如说“流量的反哺”,用平台机制实现良币驱逐劣币。

商家运营中心为什么会有这种变化?因为今天天猫所合作的商家对象、商家的团队构成已经发生了翻天覆地的变化——几年前,跟天猫合作的很多是公司的销售团队下面新兴渠道中电商渠道的一个团队,而今天和天猫探索合作及数字化转型已是“ceo工程”,甚至是全球董事会全面介入。

之前,商家谈的更多是销售,在过去3-4年,话题是从销售到营销到供应链到研发。现在有近40个集团跟天猫建立了联合创新中心——围绕着天猫的大数据,为中国消费者打造最适合借助消费升级趋势,来创造最有成功可能性,及能够最快俘获消费者心灵和其购买力的产品。

今天,天猫已经成为很多企业的第一大增长和全面数字化转型能力提升的合作伙伴,已经不仅仅是“卖货”那么简单。我们需要从消费者调研、研发、品牌建设、供应链管理等各个方面,提供给客户他们所认同的价值和体验。这种情况下,无论是品牌商家为了业务需要还是我们自己,都需要与时俱进完成重构。重构不是简单意义上外部的重构,其实内部的重构更加重要。

天猫其实也是一个企业,任何一个组织,特别是商业组织,组织结构、组织策略其实是客户驱动的。客户需求在发生什么样的变化,组织结构就会相应地发生变化。这里面包括需要什么样的能力机制、合作方式。

在阿里新零售中的角色,天猫的定位是两个:一是在消费者端,做引领中国消费升级的主引擎;一是面向商家端,是帮助品牌商家完成和加速数字化的转型。

先说消费者端。

作为一个面向消费者的零售平台,天猫会在整个阿里巴巴的新零售战略里起到一个“主力军”的作用——天猫会和阿里巴巴旗下各个零售的“场”,围绕着消费者的价值和体验重构,发生各种交互,全面升级、重构消费者的体验(包括商品体验、购物体验、售前/售中/售后的体验,也包括天猫跟消费者持续互动所产生的更加长远的品牌体验,而不是单次的购物体验),形成面向消费者的、真正意义上的融通线上线下,随时随地、触手可及的消费者极致体验。

最近,已经可以看到大量发生的创新和实践。比如,天猫和大润发在母婴方面的“店中店”,银泰的“智能母婴室”,和零售通连通的“天猫小店”,以及马上天猫要和居然之家展开的合作。天猫还会跟零售通、村淘、口碑和苏宁等每一个零售的现场、线下零售力量发生很多的化学反应。

再谈商家端。

从产品创新、品牌建设、渠道管理、供应链、消费者运营等全链路都可以实现运营的日常化,这是天猫面向商家端需要做的事情。到了2018年尤其是“双11”的时候,天猫跟品牌的合作要是线上线下无处不在了。新零售,之前大家看很新鲜、很酷炫,真正起到实质广泛的影响,是它成为日常商业运营的一部分。

过去两年多,天猫在不同的点和线上已有很多尝试、创新和积累。今年,我们需要有更多的“顶层设计”来完成全面升级,从而让天猫在“助力商家数字化转型”上走得更快、更好。

以美妆垂直领域的新零售为例,外界能看到前端的场景及技术,如虚拟时妆、在线导购等。而在后端,可能会涉及很多。因为前端的体验,都是要靠后端的产品、技术、数据和供应链来支撑的。

比如保障消费者体验的实时视频技术产品等,在今年会大规模赋能给全国各地的品牌商家使用。“数据银行”在之前两年还是很局部的商家去尝试使用,现在我们会建议大量品牌商家充分利用“数据银行”——分析今天是不是最有效率的获取用户、最好的服务现有用户,以及如何围绕用户的体验和服务持续提升用户在自己品牌上总体钱包份额。即输出平台化的运营能力。

天猫提供给品牌的到底是什么?天猫给品牌提供的是销售,但最最关键的是背后是不是可持续的运营能力的提升。

在传统的商业生态和关系里,零供之间的关系一直是比较微妙的。天猫是一个平台,从一开始定位就不是传统意义上的零供关系,是一个“赋能”的关系。

在全球范围内没有任何一个互联网平台,特别是线上零售平台围绕着一个品牌公司所需要的产品、技术和数据进行提供,可这从天猫诞生第一天开始就是我们的使命。

在消费升级时代,大的公司未必有真正意义上绝对的领先和竞争力。不是说他没有,而是相对而言。在所有消费品领域,越来越多的需求细分成为消费升级里的真正核心。

新零售的核心,一定是一个企业需要全面all in,才有可能真正完成数字化的转型,和享受新零售带来的效率提升(经营能效的提升)。同时,在消费升级的情况之下,越是中小企业,转型的速度可能是更加快速的,转型的效果可能是更有效的。

什么决定一个品牌受不受欢迎?不是大小,而是它到底符不符合消费升级的趋势。单靠价格更低的做法,这些品牌在今天的生存空间会越来越小。

一些大的集团公司,包括全球的集团公司,现在最重要的事情是在去收购小品牌。为什么?因为这些小品牌对于市场有很多的敏锐度,他们更坚定、更专注地提供不可匹敌的消费者价值和体验。

新零售也好,数字化转型也好,本来不存在,也并没有标准答案。但客观来讲,无论是新零售概念,还是新零售里涉及的所有能力,基本上都是天猫提出来的。天猫很清楚自己在做什么。至于其他人知不知道他们自己在做什么,我们是不知道的。因为有些事情看起来热闹,但是内在本身是否带来了真实改变的消费者价值和体验升级,同时还带来了商业经营效应的升级,这才是新零售的本质。而不是简单意义上有更多的“跑马圈地”。

天猫的战略只有一条,就是“客户第一”。我们所有的战略都是基于如何能够一直保持引领的状态,来创造消费者和商家的价值和体验。

我们不会和任何人做比较。而是问自己,我们在商家面前,是不是真正做到了是“品牌商家的第一选择”。是否“第一选择”,是看能否创造真正最有成长性和规模的商业价值,及在商业价值背后所带来的崭新的赢在未来的能力。

文章出自公号商业观察家

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